2010年9月5日

企业文化

公司文化理念是共同愿景、使命、价值观、经营哲学和战略的统一体。强有力的公司文化，能够形成共同的意志和价值主张，树立公司和员工远大的理想和志向；能够形成强有力的战略执行力，达到上下同心的一致化境界；能够营造和谐统一的工作生活氛围,极大地激发员工的积极性和创造性，实现公司基业常青。为了建设和推行凸现华润电力特色的强有力的公司文化，特制定本手册。
1. 文化传承
华润电力控股有限公司是华润（集团）有限公司旗下香港上市公司（HK0836）。
公司秉承华润集团的企业精神，推行以业绩为导向的企业文化，施行以价值增加为本的管理，致力于股东价值和员工价值的最大化，追求员工与公司一同成长。
2. 共同愿景
世界一流，中国最好的独立发电商。
华润电力控股有限公司专注于发电运营业务。“做，就要做最好的”是我们全体员工立言、立业、立功的基本准则。成为“世界一流、中国最好”是我们不懈的追求，是激励我们持续进步的共同愿景和远大前程。
3. 使命陈述
股东价值最大化，员工价值最大化。
使命陈述规定公司基本的任务和企业宗旨，是关于公司使命感和责任感的神圣宣言。股东是公司的缔造者，公司是实现股东价值的载体。在资本市场上，衡量上市公司的根本标准是实现股东价值最大化。是否实现股东价值最大化成为世界一流长寿公司与无数平庸短命公司的分水岭。
股东价值和员工价值互为依存。一方面，实现股东价值是实现员工价值的前提，只有实现股东价值最大化才能实现员工价值最大化，损害股东价值就是损害员工价值，股东价值提升了，员工价值才能够提升；另一方面，员工价值最大化是股东价值最大化的保障，要以人为本善待员工，不断满足员工的物质和文化需要，满意的员工创造满意的股东价值。
4. 公司精神
挑战自我，持续进步。
公司精神定义了公司的胸怀和员工队伍的精神风貌。因循守旧与变革创新，我们选择变革创新；止步不前与突破前行，我们选择突破前行；骄傲自满与永不满足，我们选择永不满足。我们坚信，最大的敌人就是自己，自知者明，自胜者强；我们坚信，工作生活的任何方面都是可以改善的。我们是一支敢于挑战自我、否定自我、战胜自我、塑造新我的勇敢者队伍，自加压力寻求不断的自我更新和自我超越是我们有力的武器；谋求改善和创新是我们的生活方式；从优秀到卓越是我们永无止境的奋斗方向。
5. 核心价值观
持续创造价值。
公司核心价值观是公司最高的价值判断标准，用来检验一切工作、一切行为的是非与优劣。公司一切工作、经理人和员工所有行为都要聚焦于公司利益关系人的价值追求，并且要跟上其价值需求的变化。
股东需要回报，我们就要通过超出行业平均水平的盈利能力和良好的资本市场表现为股东创造投资价值；客户需要稳定和调节能力强的电能供应，我们就要通过卓越的发电运营能力创造客户价值；员工需要不断满足其物质和文化的需求，我们就要通过人力资源政策和措施为员工创造人生价值；政府需要清洁的环境、稳定的税收和社会就业，我们就要通过文明生产、依法纳税、发展企业增加就业机会创造社会价值。
6. 价值观体系
—— 业绩导向结果第一
有业绩才有价值，才谈得上有贡献。华润电力是讲结果、重结果、奖励结果的公司。过程当然也很重要，我们是通过结果预期控制和强化过程，通过动态的过程管理确保理想结果的实现。无论是一个项目公司还是一个部门，无论是经理人还是普通员工都要制定业绩目标、业绩标杆，并不断地超越这些目标和标杆。公司鼓励价值创造和价值增值，将工作结果做为员工晋职、晋级、奖励的主要依据。无论职位高低，无论学历长短，无论出身背景，只要有好的绩效，就是公司的英雄。
—— 客户满意互利双赢
要视客户为上帝，只有让客户满意，才能实现满意的利润。要尊重客户，善待客户，创造最大客户价值，争取客户对我们的最大认同，进而获得满意的回报。要按照市场化的理念和标准，对客户细分，从他们不同需要出发，加强客户管理。真正把客户当作公司除资金、人员外的第三大资源，要用全新的理念、新的视角实施客户管理。
除电网公司外，投资机构、银行、各类供应商、政府和社区等也是我们的客户。要善待他们，尊重他们的利益，本着“双赢”原则处事，有策略地同他们打交道。在满足他们利益的同时，满足公司利益；与合作伙伴共赢的前提下，追求企业价值最大化。
—— 激情投入追求最好
华润电力是一间推崇有激情、高士气，全力以赴、全身心投入的公司。公司在逐步走向成熟，但是应该永远不变的是激情。所有员工都要保持激情、保持韧性，有把事情做到最好的强烈愿望，不达目的誓不罢休。
所谓追求最好，就是先求力所能及的最好，再求更高层次的最好。首先敢创新，敢求变，不断寻找做好工作的最佳方式和方法，要在自己现有条件和能力范围内力争做到最好，然后再问一问自己能不能做得更好，能否进一步改进和提高，追求精益求精，从优秀到卓越。
—— 诚信立身言行一致
诚信是公司的立身之本。任何长寿公司、能够长大的公司无一不是诚信公司。已经承诺的事情就要兑现，在兑现承诺过程中，有问题可与对方沟通，如仍不能达成共识，就要一诺千金。我们要做诚信公司，视诚信为公司生命力、竞争力的一部分，把诚信看成公司的脸面，去加倍珍惜、呵护。
在公司内部，推崇说真话，做实事。不论级别、岗位，都要公平待人、公正处事。不做损害事业、公司、同事的事。要表里如一，言行一致，处理问题实事求是，不欺上瞒下，不推卸责任，不争功、不冒功。
—— 以人为本团队致胜
关心员工的利益，尊重员工的需要，让员工分享公司的成就，为员工创造一个即充满挑战、又宽松、和谐、快乐、有趣的工作环境，为员工提供良好的个人发展机会和舞台。华润电力人才配置以内部培养为主，在人才的使用上，最基本的原则是人尽其才、才适其位，让有用之才享有最大成就感。我们致力于建立学习型组织，推动组织、团队和员工个人的学习与成长，只要你准备好了，机会总是有的，机会永远只属于那些准备好的人。
我们都是来自五湖四海，我们都是为了共同的事业和目标走到一起的。不同的地域，不同的文化、风格、爱好、个性、习惯组成我们这个团队。个性的差异不能成为拒绝接纳和配合他人工作的理由，任何拒绝配合，拒绝合作的行为，都将使团队丧失战斗力和执行力，是公司所不允许的。我们建设团队的标准是，尊重人才，包容个性，倡导融入，鼓励合作，最终达到1＋1＋1 >3的效果。要团结友爱，相互体谅，相互信任，相互支持，主动配合他人的工作，主动提供可能帮助和指导。要急团队所急，想团队所想，同心合力，与团队目标和方向保持高度一致，以团队成功为最大成功。
7. 战略目标
以中国内地为主要投资目标市场，引进国际先进投资、管理理念，建立以价值增加为本的管理体系，坚持电力项目开发、建设、运营的低成本，并结合与国际接轨的资本运作，实现股东和员工价值的最大化，在未来10年内力争成为中国最具成本优势的电力生产企业，成为“中国最好，世界一流”的大型独立发电商。
8. 公司战略
8.1 业务发展战略
业务定位
公司定位于专业化发电运营商。以国家产业政策为导向，重点发展火电，积极开发水电，适当发展核电与天然气发电，适时介入风力等新能源发电，重视生态环境保护，提高能源效率，通过兴建新的发电厂、扩建现有发电厂与进行战略性收购，不断增加在中国电力行业的市场份额，并始终保持有一定规模的待开发项目储备，增强企业的持续竞争力。
市场定位
选定中国比较富裕的地区或经济增长率较高的省份，特别是长江、珠三角和京津塘地区，作为电源投资的重点区域，积极开拓新的电源点，适当进行策略性参股，争取高于市场平均水平的投资回报与现金流入；在资源比较丰富，国家鼓励实施西电东送的地区，如内蒙、湖南、河南、云南等地区，选择条件优良的项目进行经营性投资；依托已有电厂资源、人才和技术优势，优先进行扩建；因地制宜发展热电联产；积极开发大型煤电基地，建设坑口电厂、负荷中心电厂、路口/港口电厂。
华润电力聚焦于产业价值链中“电厂建设”和“电厂运营”两个环节。考虑到燃料是电厂运营的战略性资源，公司从供应链管理的角度，从整合供应链入手，控制燃料生产和销售环节，目的是保障燃料低成本、稳定供应。
—— 电厂建设价值链
电厂建设的第一环节是电源开发，电源开发的标准，第一是所选的厂址是一个好的地区，好地区的标准有三条：（1）具有一个比较好的市场环境；（2）煤、水、灰、运具有较为合理的外部条件；（3）具有较高的电价承受能力和较好的政策环境。第二是因地制宜选择好的项目。第三是要有一到两个好的合作伙伴。在电源开发阶段，首先我们应当具有好的开发理念，找到最好的项目；能够在所选择的地区与当地政府建立良好的关系，有利于工作的开展；要组织一只专业的团队，运用合理有效的手段，达成目标，这需要有足够的投入，足够的努力。
工程建设阶段首先要有一个优秀的设计，因为设计决定造价、决定成本、决定技术档次、决定建设效率；第二件事是设备采购；第三是进行土建建设与安装；再之后就是调试，直到进行168小时试运行通过就完成了整个工程建设阶段。
工程建设的标准主要是五个方面，一要有优秀的设计，设计理念为：安全、可靠、经济、实用；二要有高质量；三要有低成本的造价；四要有先进的工期；五要有一个全面的安全保障系统。工程建设时期，首先要严格设计审查，避免重大漏误；公开招标、评标，公正定标；建立合理的财务组合，拿到低成本的资金，节省财务费用；建立高质量，安全的控制体系；控制工期。
—— 电厂运营价值链
作为一个发电厂，基础性活动主要包括三部分：买煤、发电、售电和客户关系管理。支持性活动包括：采购、行政后勤、人力资源管理、经营策划、技术支持、维修与维护、技术改造以及公司基础设施建设等等。要识别企业的核心环节，做好做优，着力打造具有华润电力特色的核心能力；对于非核心环节，要根据专业市场的发育情况优化确定企业边界，以经济效率的角度衡量，能外包的外包。
生产运营的标准主要为：（1）客户关系好，创造高于行业平均水平的客户价值，与关键客户保持长期稳定的密切关系；（2）运营成本低；（3）发电量多，尽可能多的发电；（4）团队效能高，用最少、最适合的人，组建最有战斗力的团队；（5）合理、贴近市场水平的电价。
生产运营阶段，首先要细分客户，找出重点客户并建立密切的关系；找到低价优质的煤炭来源，这必须要与供应商建立长期稳定的战略伙伴关系；多发电，不管是计划的还是市场的都要做；最优的用人，建立一支专业互补的团队，用最少的人，最合适的人，做最合适的事情；最好的维修和维护，建立一支最好的维修维护队伍，保障生产、提高效率；各个项目公司要尽一切努力形成最有效率的管理。
8.2 竞争战略：成本领先
成本领先就是全方位的成本控制能力，单位成本和长期平均成本低于行业平均水平。可持续的成本优势就是我们的竞争力。在质量保证的前提下，低成本就意味着高业绩。企业价值创造的战略选择无非有两种：品牌差异化和低成本。电力是特殊商品，无差异性，做产品品牌很难，只有低成本是华润电力取得竞争优势、维持持久竞争力的唯一选择，这是电厂建设和运营过程中做一切事情的出发点和落脚点。
发电厂是资金密集型企业，电厂建设务必坚持“安全、可靠、经济、实用”的原则。我们不应片面追求先进技术、新技术，而是要选用适用技术。既然低成本战略是打造持久核心竞争力的唯一选择，我们就要从源头抓起，将“安全、可靠、经济、实用”的原则贯穿于工程设计、设备采购和施工的全过程，为低成本战略的成功实施打下坚实的基础。
在电厂运营过程，要本着“安全性、经济性、可靠性”三原则打造卓越的发电运营能力实施低成本战略。一是要建立安全生产系统，安全生产就是效益；二是要实现系统工况的经济性，降低消耗，切实提高生产能力利用率；三是要建立稳定可靠的发电运行模式，动态满足电网的指令和需要，确保客户关系界面友好，争取满意的电价和电量销售；四是要建立一支忠诚华润事业，听指挥、守纪律，反应快、能战斗，技术硬、效率高的发电厂运营队伍。

发表时间：�2008-5-21 18:10:13

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