2010年9月5日

培养引领未来的卓越领导人

一、领导力和领导人

华润集团于2007年开始策划和启动领导力发展项目，经过集团和专业公司近几个月的共同努力的工作，到目前为止已经取得了初步的成果。所谓“领导力”，引用詹姆斯?库泽斯所著《领导力》的定义，就是指带领组织迎接挑战走向卓越的能力。从结构上分析，领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力，这个层面的领导力涉及到组织的文化、战略及执行力等；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力，个体领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。

在华润，领导人指独立负有经济责任和管理责任的“一把手”（含董事长和总经理）及其有潜力的继任者，具体包括三批人：①集团领导；②一级利润中心及部室总经理；③各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，包括厂长等。上述群体及其有潜力的继任者是集团重点关注的对象，是集团重点培养发展的对象，是承载着集团未来持续、健康发展使命的领导者。

二、华润为什么要发展领导力

集团在这个时候提出领导力发展的问题，是应对领导者转型和企业转型的需要、是实现企业战略使命的需要、是赢得市场竞争的需要、是业务持续增长的需要、是创造优秀企业文化的需要，也是让华润成为受人尊重企业的需要。所有这些需要背后都是“人才”的问题，是个体领导力和组织领导力的问题，是华润当前面临的迫切需要解决的重大问题。

1、应对领导者和企业转型的需要
华润的领导者正面临多方面、多层次的转型，从管理一个厂到管理多个厂、到管理一个地区公司到管理全国性的公司、从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意、从创业型经理人到职业型经理人、从主要关注业务到关注团队和组织能力、从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、组织团队完成。不仅华润的领导者面临转型，华润集团也同样要转型，从做生意到做企业的转型、从做企业到做行业的转型、从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型、从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型。

转型无时不在，转型的风险无处不在。尽管过去我们在领导力和组织发展层面做了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法。

对此，我们下一步发展领导力的方向明晰了吗？

2、实现战略使命的需要
华润肩负着国企改革排头兵的历史重任和战略使命，这决定了华润要努力成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，基业长青的国企，要成为主营行业的领导者。目前，华润主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件，然而成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同。成为行业领先者所必需的人才、能力、行为、制度及流程远远超出了我们的现状和想象。从事这样一个艰巨而宏伟的事业，如果不提高各级管理者的领导能力、不激发各级经理人的积极性，不调动千军万马的智慧和力量，华润的战略使命只会成为一纸空谈。为此，我们要实现经理人价值最大化，让华润的战略使命得以真正贯彻落实。

然而面对这样庄严的使命，我们准备好了吗？

3、赢得市场竞争的需要
竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器官”甚至是“细胞”中，弱肉强食，适（变）者生存。

首先，我们的主营行业，例如零售、啤酒、纺织，都是高度竞争性、甚至过度竞争的行业。华润并非这些行业的先行者，但今天要奋起直追，赶超前人，站稳脚跟，成为受社会认可的、合作伙伴信赖的、同行学习追赶的领先者难度非常大。同时，中国市场的竞争就是国际化的竞争，我们很多行业面对的竞争对手是国际性的巨头公司。例如，万家的竞争对手有来自美国的沃尔玛、法国的家乐福等，这些企业经过了几十年的积累和发展，在经营理念、体系化管理和品牌影响力等方面均具有相当大的优势，对中国本土零售企业而言是相当大的危险和挑战。再者，成为行业领先者的战略必然使企业成为受关注的焦点。客户的期望，对手的挑战，媒体的关注，舆论的影响，无一不给领先企业带来前所未有的压力。

竞争在市场和产品上展开，更是在人才优势和组织能力上展开。面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的地位上能够停留多久？

4、持续增长的需要
自华润从贸易企业向实业转型以来，华润的领导者普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，实现了从无到有的迈进；现在则正在走向以企业成熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个崭新阶段，力争实现从有到优的飞跃。

在这样的背景下，我们不得不反思：已经进入的行业有持续增长的能力吗？盈利增长是否伴随营业额的增长而增长？回报是否伴随着营业额的增长而增长？我们应该清醒地看到，当营业额增长而盈利持续不增长时，这就是一个危险的信号，即是我们通常讲的“企业临界”。同时，我们也应该认识到，现在很多业务的规模已经超出了我们的领导能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不仅不能持续发展，连生存都是问题。

然而，习惯一线作战的经理人，突然要面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？

5、创造优秀企业文化的需要
大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成熟的根本。然而，华润文化现状摆在我们面前的是：伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化了，主流文化却弱化了；同一个华润存在不同的文化。

归根到底，一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组织氛围和业绩表现有决定性的影响。

作为文化的塑造和传播者，我们领导人认识到了吗？

6、成为受人尊重的企业的需要
今年是华润70华诞，历史上我们赢得无数掌声。成为受人尊重的企业是我们新的追求。历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量，未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富。GE之所以成为受人尊重的企业，就是因为GE被公认为领导者的黄埔军校，为社会培养出了许许多多卓越的领导者，为社会的发展和进步带来了不可磨灭的积极影响。

那么华润除了经济财富，还能拿什么奉献给社会？

总的来讲，一流的企业要有一流的领导者，要有一流的企业文化。华润现阶段提出发展领导力，归根到底就是发展人，就是解决企业发展瓶颈的问题，就是满足以上六个迫切需要的关键。

三、华润领导力现状

纵观华润经理人近几年的表现，我们发现华润经理人身上或多或少都存在以下几种现象：创业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚及公司政治。这些现象是束缚领导人发挥作用的紧箍咒，是阻碍华润发展的绊脚石，是应该引起我们高度重视的危险信号。

1、创业家情结
华润集团主营行业有今天的市场地位, 离不开创业家的拼劲、激情、智慧和胆识，但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步成长的羁绊。创业家情结高涨伴随着骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威；股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自己的私有财产；当初打天下的同志开始不团结了，甚至走向分裂，组织氛围差；作风独断专行，听不进别人的意见，对下属简单粗暴；固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我；事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班人，感觉自己不可替代……虽然业务仍在快速成长，但事实上已现隐忧。

2、股东代表心态
有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态，表现在：工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场没有感觉；以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重；有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会；喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小；保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识。

3、超级业务经理作风
由于业务高速扩张，很多经理人没有经过领导力发展的训练，没有及时完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多不适应性，表现在：关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题；关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人；战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力；随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心。

4、和谐背后的不坦诚
华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业。我们尚未真正建立起一套简单、坦诚、阳光的工作氛围。有的同事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言；有的为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧；有的当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说；有的业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间；有的总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干一个业务，垮一个业务；有的喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难。

5、公司政治
大企业病，关注局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构和人才对业务的推动力。
上述种种现象都不是凭空想象，而是真实发生在我们周围的事情。这些问题是发展中的问题，有问题不可怕，有问题不反思才可怕。

反思, 就是要找出我们经验中那些不适应的部分，主动否定自己，主动超越自己，推动事业持续发展。PDI咨询公司研究提出了转型50/50法则，认为面临转型期，过往成功的经验中有50％是可以适应新情况的，而另外的50％则会成为新时期发展的障碍。

企业失败的原因千差万别，但毫无疑问，根本原因都可以追溯到领导力的问题。不论多么辉煌的企业，不论多么辉煌的企业领导者，在领导力上的疏失，结果通常都是灾难性的。举几个例子：

1、被成功冲昏头脑——钱伯斯（思科）

大量的研究表明，人们在获得长期的成功之后做出最佳决策的机率就会降低。

2001年春开始，思科遭受了意想不到的沉重打击，一年之内股价蒸发了88%。而在这之前，思科的管理人员没有一个人能想到思科会落魄到这个地步。高管认为，思科已保持了40个季度的持续增长，难道未来不也可以继续保持这种增长吗？更为可悲的是，即便有证据显示形势不妙的时候，思科仍然固执地坚持固有的美丽设想。就连华尔街都担心互联网设备市场将崩溃时，CEO钱伯斯仍然乐观地预测年增长率可达到50%。

当时的钱伯斯为什么这样想？波士顿学院社会学家黛安?沃恩在《挑战者号发射决定》一书中指出，人的精神支柱不会轻易屈从于现实，“当一些对形势不妙的证据出现时，人们可能会感到困惑，但往往会把它扔到一边，直到一些证据非常重要而不能再忽视、非常清楚而不可能再有误解、非常痛苦而不能再否认时，才会迫使他们放弃自己曾经精心构筑的美妙设想。”

这个案例启示了我们：我们真正的敌人，是我们日益滋长的骄傲自满的情绪。卓越的领导者在成功以后仍然保持一份谦逊，在辉煌面前持续反思，不断对变化的环境做出适应和调整，这样才能创造长青的基业。

2、缺乏坦诚的陷阱——李健熙（三星）

获取准确的信息，是CEO做出英明决策的基础。但很多CEO缺乏这个基础。《领导力优先》一书作者、心理学家丹尼尔?格尔曼认为，主要原因是下属不敢说出事实的真相。即使老板并不想排斥异己，但他/她发出的一些微妙信号（如敷衍的反应等），也被认为是不欢迎听到坏消息的迹象。职位越高的管理者，越是无法准确了解导致业绩问题的原因。

三星集团主席李健熙在1997年决定进军汽车业时，很多高级经理都知道汽车行业的产能明显过剩，但对这笔130亿美元的投资却保持沉默。李健熙是个很强势的董事长，还是一名汽车发烧友，结果，三星汽车刚投产一年就彻底失败，迫使李健熙从自己腰包里掏出20亿美元安抚债权人。他非常吃惊地表示：为什么当初没有人敢说出自己的反对意见。

这个案例启示了我们：缺乏坦诚不仅营造了虚假的人际关系，更可能从根本上毁掉我们的事业。

3、危险的企业文化——安达信、安然和所罗门兄弟公司

安达信、安然和所罗门兄弟公司都已经垮台或濒临破产，但这些公司的恶果都是在堕落的企业文化下的环境萌芽、发展的！不管采用明确的还是含蓄的方式，公司的文化都应该是在没有监督的情况下支持一线员工做出正确的决策。

“华尔街之王”所罗门兄弟公司虚张声势的企业文化鼓励了一种不用承担责任的冒险行为，安然的企业文化助长了秘密攫取利益的行为，安达信的企业文化则制造了监管机制缺失下的利益冲突。堕落的企业文化滋养了堕落的行为。

这个案例启示了我们：不能营造健康积极的文化，便是在助长堕落的行为。

四、发展领导力的现实意义

在过去，各级一把手是华润发展的核心力量，为华润做出了卓越的贡献。而现在，面对发展的需要，面临新的形势和挑战，我们自身领导力的不足已经成为事业进一步发展的最大障碍。一把手对于领导力发展问题的认识不足、思考不深、投入不够，组织也还没有形成完善的领导力发展体系，这都更加重了问题的严重性。

我们不可否认，领导力发展已经成为影响华润未来成长的最关键的因素，华润集团最大的风险，是滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。在这个矛盾面前，我们最大的敌人就是已取得的成绩。因此，我们要求华润经理人要“超越”，超越已有成就，向更高目标迈进；超越已经形成的认知和经验，敢于否定自己、颠覆自己；超越已有的思维方式和领导风格，成为引领未来的卓越领导人。

本文根据宋林在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言整理

发表时间：�2008-9-26 23:01:46

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